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　　比亞迪正在推翻從電池時代到汽車時代一直堅持的垂直整合模式。

　　什么叫做垂直整合？簡單說就是自己動手豐衣足食。比亞迪董事長王傳福說過：“我們造玻璃、輪胎、鋼板之外汽車的所有東西。”用一個公式演示就是：比亞迪+福耀+中策+寶鋼=完整的汽車工業(yè)。

　　其實何止是汽車上的所有東西，比亞迪連生產(chǎn)汽車的設(shè)備工具也自己制造。

　　其實何止是設(shè)備工具，比亞迪連零部件的組件、材料都自己制造。曾有知名零部件供應(yīng)商向《汽車商業(yè)評論》描述：“車上的電動控制器他們自己做；控制器里面有個核心的驅(qū)動模塊我們都是買的，他們自己做；模塊里面的半導(dǎo)體材料，他們都是自己做！”

　　再以動力電池為例，有些廠家只做總成、PACK，有些會與供應(yīng)商一起做到模組、單體，而比亞迪的電池產(chǎn)業(yè)鏈是從鋰礦開始的。

　　其實何止是制造領(lǐng)域。據(jù)媒體報道，比亞迪至少在一段時期內(nèi)沒有聘請過廣告公司，所有廣告自己制作。

　　重點來了——有跡象顯示，王傳福正在親手拆解已建立超過20年的垂直整合體系，重建比亞迪供應(yīng)鏈。一方面引進外部供應(yīng)商，一方面裁撤、合并旗下事業(yè)部，出售、關(guān)停內(nèi)部配套企業(yè)。

　　訂單像雪片般飛向供應(yīng)商

　　“去年年底到今年年初，王傳福基本上保持了每周見一個核心供應(yīng)商的頻率。”某供應(yīng)商企業(yè)高管王朗告訴《汽車商業(yè)評論》他了解到的情況是，比亞迪內(nèi)部智囊團分析認為垂直整合紅利已見底，包括電動車在內(nèi)，比亞迪在產(chǎn)品、價格、技術(shù)上面有被競爭對手全面超越的風險，必須做出改變。

　　王傳福要求所有事業(yè)部按照業(yè)務(wù)線摸查外部供應(yīng)鏈資源，做一個對比總結(jié)，但這項工作沒有按照王傳福的期望如期完成。

　　“比亞迪內(nèi)部太龐大復(fù)雜，這個事業(yè)部的老總可能是集團副總又是哪個事業(yè)群的總監(jiān)，每個人之間都有點連帶關(guān)系。如果做了這件事可能得罪的是你的下游，但他又跟你的上游有關(guān)系，所以很難推下去。”王朗說。

　　到2月中旬依然沒什么進展，王傳福在高管會上拍案發(fā)飆，當場宣布關(guān)閉座椅廠、變速箱廠和相應(yīng)人事調(diào)動。

　　“可見老板是早就準備好了的，所有人被鎮(zhèn)住了。第二天，比亞迪采購部的詢價像雪片一樣飛向我們這種公司。”王朗說，“比亞迪的兄弟們跟我說‘真的要放開了’，事業(yè)部編制至少已經(jīng)砍掉一半了，也就是業(yè)務(wù)砍掉一半了，人員并到其他部。”

　　3月中旬，比亞迪采購部給王朗公司發(fā)函，列出了比亞迪想采購的產(chǎn)品，邀請王朗公司的人去比亞迪做一次介紹。介紹會上，比亞迪采購部、規(guī)劃處、工程研究院的人都在，一起評估供應(yīng)商能力，當場或過后決定拿什么項目給供應(yīng)商做。

　　這種效率是驚人的。王朗得到的信息是王傳福要求盡快切換外部供應(yīng)商，甚至分車型明確了外部配套率，例如純電動最低要達到50%以上，價格合適的話能到75%更好，而且希望年中就看到效果。

　　“每家2、3個小時介紹，采購部老大露面表態(tài)，雖然他們沒有把報告交給王傳福，但能看出來他們是了解過市場的，從問我們的問題來看是深入研究過我們的。”最讓王朗吃驚的是與他同業(yè)務(wù)的比亞迪事業(yè)部沒有人出席該會議。比如評估變速箱供應(yīng)商，比亞迪的變速箱事業(yè)部缺席，而他們應(yīng)該是比亞迪里對變速箱了解最深的人。

　　切換外部供應(yīng)商后，比亞迪內(nèi)部事業(yè)部在壓縮合并或裁撤，一些業(yè)務(wù)線和工廠放開向全行業(yè)配套，另外一些出售或關(guān)閉。

　　事實上比亞迪一些業(yè)務(wù)線很早就在對外配套，而且競爭力不錯，例如半導(dǎo)體、驅(qū)動模塊等。北汽新能源ARCFOX品牌第一款車的前后外部LED顯示屏就是比亞迪提供的。

　　“這件事對我們來說，多了很多競爭對手，但可能也多了個大客戶，甚至多了好幾個客戶。”王朗對比亞迪的這一變化持積極評價，“別人沒有時垂直整合讓他速度快，比亞迪的迭代速度一般廠商是達不到的。但到現(xiàn)在這種程度，如果外部資源整合得好，對手的速度是可以超過他的，他必然要把外部資源整合進去。”

　　“現(xiàn)在王傳福的主要精力在云軌上。”

　　李玉是比亞迪高管，在他的認知中，比亞迪的供應(yīng)鏈改革其實2、3年前就開始了。例如2015年將柔性線路板、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業(yè)務(wù)（原第4事業(yè)部）以23億元價格出售給江西合力泰。

　　李玉對供應(yīng)鏈變化原因的理解更復(fù)雜，比如其中一個原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉(zhuǎn)向汽車時IT事業(yè)群就會精簡，而現(xiàn)在，王傳福的主要精力在云軌上，精簡汽車事業(yè)群只是時間問題。

　　當然，有些配套零部件缺乏競爭力，老板希望切換成外部供應(yīng)商也是重要原因。“之前做垂直整合是因為外面沒有，必須自己做。先解決有跟無的問題，然后是前3年解決好跟壞的問題，現(xiàn)在這個時候是解決便宜和不便宜的性價比問題。”

　　由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大，電子行業(yè)的變化是比亞迪供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的重要推手之一。

　　以車聯(lián)網(wǎng)為例，多屏互動要把導(dǎo)航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來，來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品在協(xié)議、標準方面不統(tǒng)一，整合的效率就很低。這時候垂直整合效率最高。但隨著電子行業(yè)發(fā)展，類似高通的芯片供應(yīng)商解決了這個問題，統(tǒng)一了協(xié)議，效率比垂直整合更高。

　　李玉指出，王朗所說的“智囊團”其實是公司規(guī)劃處，此次變革烈度之大的一個原因是規(guī)劃處、采購處、品質(zhì)處多個相關(guān)部門的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了相似結(jié)論：比亞迪曾經(jīng)的優(yōu)勢慢慢變成劣勢。“比如效率，人家一個公司、一個芯片就能搞定，我們要開幾天會，協(xié)調(diào)幾個部門。別人做得更專業(yè)更好，就不需要自己去做了。”

　　同一件事情王朗與李玉的信息也不對稱，王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應(yīng)商，而不考慮更長遠的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內(nèi)部供應(yīng)商與外部供應(yīng)商公平對比，擇優(yōu)錄取，也不乏合資案例，比如座椅廠已經(jīng)基本確定跟佛吉亞合資。

　　比亞迪內(nèi)部高管對供應(yīng)鏈改革的態(tài)度一分為二，市場化程度高的事業(yè)部自然支持放開，而從來沒有對外配套過的業(yè)務(wù)單元就非常痛苦。

　　李玉個人的態(tài)度是支持，“產(chǎn)品沒有競爭力，留個事業(yè)部在家有什么用呢？沒用的。”

　　比亞迪史上最大變革無疑將增強其產(chǎn)品競爭力，這也是企業(yè)在不同發(fā)展階段根據(jù)自身情況采取不同戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的生動案例。比亞迪從垂直整合向開放供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，而同一時期吉利等國內(nèi)企業(yè)在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法，也并沒有高低之分。 (責任編輯：admin)